Ouvrez la liste de tâches d'un fondateur n'importe quelle semaine, elle ressemble au budget d'un petit pays : recrutement, escalade client, question de prix, intégration cassée, mise à jour du conseil, un dîner de famille déjà reporté deux fois. Chaque ligne semble compter, parce qu'isolément, c'est vrai.
Le vrai problème est rarement un manque de choses à régler. C'est l'absence d'une réponse fiable à une question bien plus petite : laquelle de ces choses, une fois réglée, compterait le plus dans six mois ?
Pourquoi l'urgence est une mauvaise façon de trier une liste de tâches
L'urgence classe selon le bruit que fait un problème, pas selon son importance. Le client qui écrit deux fois grimpe dans la liste. La faiblesse structurelle qui ne se plaint jamais, parce qu'elle plafonne juste discrètement la valeur de l'entreprise, ne grimpe jamais.
Le coût de traiter chaque chose comme également importante
Chaque heure passée sur l'incendie le plus bruyant est une heure non consacrée aux problèmes silencieux qui déterminent vraiment si l'entreprise survit à un ralentissement, un départ, ou la due diligence d'un acheteur. Les fondateurs remarquent rarement cet échange sur le moment. Ils le remarquent un an plus tard, quand le problème silencieux devient enfin bruyant.
Priorisez, n'empilez pas
La solution n'est pas une liste plus longue ou une meilleure application. C'est de nommer, délibérément, la ou les deux à trois choses qui changeraient le plus l'entreprise ce trimestre, et de laisser le reste attendre, même ce qui semble urgent.
Ce qu'une liste plus longue ne fait pas
- Une liste plus longue ne fait pas avancer plus de choses. Elle en fait généralement avancer moins.
- Classer par urgence ne fait pas ressortir ce qui compte. Cela fait ressortir ce qui se plaint le plus fort.
- Faire un peu de tout ne réduit pas le risque. Cela étale simplement le même effort trop finement pour résoudre quoi que ce soit complètement.
- Réagir plus vite ne remplace pas la décision de ce qui n'arrivera pas ce trimestre.
Rien de tout cela n'est un plaidoyer pour en faire moins. C'est un plaidoyer pour découvrir, honnêtement, laquelle ou lesquelles des une ou deux choses compteraient le plus si une entreprise n'avait le temps que pour une ou deux choses cette année, parce que la plupart des années, c'est à peu près la vérité.
Lisez croissance vs force pour savoir comment repérer quelles faiblesses valent la peine d'être réglées en premier, ou la tension du bâtisseur pour comprendre pourquoi les fondateurs se laissent attirer par l'incendie bruyant plutôt que par le silencieux.
Questions fréquemment posées
Sur combien de choses un fondateur devrait-il vraiment se concentrer à la fois ?
Généralement une à trois, non pas parce que plus de discipline serait impossible, mais parce qu'une entreprise ne peut absorber qu'une poignée de vrais changements à la fois avant que les gens, le budget ou l'attention ne s'épuisent.
Comment distinguer une vraie priorité d'une distraction urgente ?
Une vraie priorité change, une fois réglée, ce dont l'entreprise est capable six mois plus tard. Une distraction urgente, si on l'ignore une semaine, se résout généralement d'elle-même ou s'avère ne pas avoir compté.
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